s10全球总决赛冠军外围-官网首页

044-98745796

在线客服| 微信关注
当前位置: 首页 > 后期工艺 > 画册精装

项目成本管理的黑洞有哪些?|s10全球总决赛冠军外围


本文摘要:要严格控制机械成本,努力提高主要机械的利用率,注重一机多用,增加水土保持人员进行设备维修的人数和设备零星部件的费用。要精简项目组织,合理分配项目部成本,降低间接成本。如果项目损失是由于管理不严或项目成本管理中经常出现黑洞而造成的,则需要根据具体情况追究责任项目经理的责任,解决不赔不赚的问题。

材料

项目成本是企业绩效管理的核心,是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。项目的盈亏很大程度上取决于项目经理的综合素质。如果项目经营者不尊重各种成本,管理不细致,制度不严格,甚至可能经常出现黑洞,将严重威胁企业的生存和发展。

项目成本管理的黑洞包括与项目合同的持续执行相关的直接和间接成本。所谓直接成本,是指项目消耗的材料、人工、机械使用等直接成本。

然而,项目成本管理的黑洞主要不存在于项目成本的直接成本中。材料成本。有些项目不能根据施工进度编制材料采购计划,没有主次,没有工厂,没有计划,导致巨额资金闲置,仓库材料积压。如果合同随时变更,肯定会导致很大的被动;在订购材料的过程中,有的未能货比三家,没有询问供应商环境是否宽松;有的人用一定的程序起草合同,往往一个人说了算,没有约束机制,没有透明度,纯粹是暗箱操作;有的不去找合格的供应商,而是迂回联系中介,深挖投机的好处谋取私利;一些项目运营商自由选择素材的唯一标准就是有亲缘关系的圈内人,表现出过分专注的权利。

结果他们某种程度上不靠谱,圈子里有蝗虫;有些企业在运输、接收、移交和发放方面有严格的制度,没有对人负责,导致运输途中、现场仓库和建筑工地的贵重材料被盗和丢失;有的管理混乱,台账不清,账账相符,物资的运输、支付、管理、发放等环节缺乏监督制约机制,甚至经常出现内外偷盗、虚开物资进口商发票等违法违规行为。人工成本。

有的项目组组建不是为了精干高效,而是先定亲戚,实行家族式管理,减少工资总额的支出;有的人不根据施工进度合理安排人员,盲目决定工人进场,造成人浮于事;有些不能根据固定的总承包人工日或根据分部分项的总承包人工日提前预测,在实施中不能严格控制。有固定补贴的就业不能依法审查,劳动者与用人单位没有严重关系;有的物料充满了缺乏预见性,导致物料运输次数多,严重浪费人工成本;他们中的一些人责任心差或没有彻底理解图纸,导致不必要的返工。

机器是用来报销的。有的未能根据工程质量、工程进度、设备能力的拒绝合理配置机械设备;有的不能准确评估现有机械设备的利用率,不能准确分析项目的市场前景和实际市场需求,以及项目可能带来的效益和回报,盲目投入大型机械设备;有些租用的设备不能以机器班、工作量、月订等不同形式租用,政治性强,利用率低;有的设备修理和油耗无定额无考核,机械设备完好率差,修理率中报耗率大;有些项目不能精打细算,间接费用严格控制,临时设施铺张浪费,费用无计划、不规范、无节制。

其他方面。第一,盲目垫资。在没有业主和项目现场调查论证的情况下,特别是业主拒签期的情况下,由谁来支付贷款利息,未来业主的使用权偿还能力,签约仓促,盲目组织进场,为拖欠建设资金和利益损失铺平道路;第二,饿了,低价中标。

一些单位 很多单位合同签的不认真,内容和条款考虑的不严谨。关于项目检查和评估时间、项目资金核保、债权人条款和不应由彼此分担的经济责任的条款和承诺不明确,这往往导致潜在的经济纠纷,使它们处于被动的被起诉地位。同时,在实际施工中,存在设计变更、工程量变更、合同差异等问题。

而项目管理人员不能充分利用合同条款。当这些事情再次发生时,应及时向现场监督员申请护照,以获得赔偿;第五,不以长期标准成本来衡量。大部分项目管理实行的是责任制,实际上是合同制。往往被代管中的一包代替,在签订责任形式的总承包协议时允许项目经理讨价还价,使企业利益遭受损失。

对策和方法:合理报价,提高项目中标率。由于市场竞争加剧,许多建筑企业低价中标,利润率更小,导致工资更低,费用更低。一个管理好的企业,还是能赚点小利的,稍微放开管理,又会亏损。合理计算投标价格,避免盲目投标,是企业生存和发展的基础。

为了增加投标成本,提高中标率,施工企业的投标机构应享有一个对不同类型的项目和投标经验有深入了解的专业支出团队,加强投标项目的可行性研究,注重投标策略,通过提高中标率来增加项目投标中发生的各种费用。项目中标后,要签好合同评审。

企业管理者或管理决策者应组织支出人员认真分析和研究招标文件的所有条款。签订施工合同时,必须牢牢把握工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量变更、工程款支付、施工现场管理、债权人赔偿等合同。所有条款必须非常明确,毫不含糊,以便在项目完成时增加损失,寻求更好的经济效益。

建立规章制度,按照制度规范不道德的经营者。项目成本管理黑洞的频繁出现,说到底是一个管理问题,表现在没有规则或者说没有规则。因此,如何降耗止漏,节约开支,提高效率,是工程造价管理的永恒主题。

材料往往占工程项目直接成本的60%左右,因此材料成本管理是成本管理的重中之重。材料管理必须从订货开始。

管理

建议由公司相关部门统一供应散装材料。也可以实行批量招标订货制度,可以进行同城竞标,也可以根据建设计划和价格信息同时订购现货和期货。项目部订购的材料必须在各地进行比较,在材料的收集、运输、支付、管理和发放的每个环节都必须建立严格的监督和制约机制。

同时,要改进施工工艺,大力推广各种新技术、新工艺、新材料,降低材料消耗。要加强劳动力成本的控制,创造劳动力的整体优化,建立劳动力供给和项目市场需求最佳的人力资源管理运行机制,并定期跟踪检查,以最大限度地利用劳动力资源。大力推行定额承包法,提高员工的技术水平和施工队伍的组织管理水平。

要严格控制机械成本,努力提高主要机械的利用率,注重一机多用,增加水土保持人员进行设备维修的人数和设备零星部件的费用。要精简项目组织,合理分配项目部成本,降低间接成本。同时 无论项目管理采用何种形式,都需要建立严格的风险抵押和项目成本管理奖惩机制。在准确制定标准成本的前提下,要保证支付总承包基数。

如果项目损失是由于管理不严或项目成本管理中经常出现黑洞而造成的,则需要根据具体情况追究责任项目经理的责任,解决不赔不赚的问题。选拔人才,建立项目经理成本责任制。

项目

需要选择合适的项目经理,建立良好的项目管理水平,作为加强项目管理的领导者。近年来,企业承接的许多项目规模和含金量基本相同,但原有的低利润项目取得了较好的效益,而一些本不应盈利的项目往往亏损相当严重,关键因素不同,如项目经理素质和项目管理等。因此,选择项目经理是建立建设项目总承包机制中最重要的一步。

中标后可以引入竞争机制,按照德才兼备的原则进行内部聘用和竞争。经批准后,由总经理签发毕业证书,并与其签订工程总承包协议和成本管理责任制,明确规定总承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金业绩等经济指标,制定奖惩依据,确定工程成本管理指标和责任,落实到各级岗位。通过深化责任成本管理,可以有效阻断项目分包、材料订货、设备采购与管理、非生产性支出等效益萎缩的渠道,有助于二次支出拆分制、材料采购与供应比价招标制、设备采购支出计划审核制、管理费用定额制、主管会计委派制、项目经理重复使用资金终身制等各项制度的实施。

严格核算,加强建设项目成本核算。责任成本分解为具体的成本管理目标,在施工过程中必须及时与实际成本进行比较。

当发现差异时,将采取改进和完整的管理,以确保责任成本目标的构建。为此,财务部门必须负责企业的管理,开展各行政区项目部门和管理部门制约的成本核算工作,并对成本情况进行监督检查。当项目完成并交付使用时,对现场收入和支出进行对比分析,并总结实际经济效益。

核算内容还包括项目部的支出、项目与支出按成本的差异、材料消耗、分包项目的清理、各种往来账户和现金银行存款、项目的待摊费用和临时设施的摊销等。从而保证及时发现问题,防止消耗和堵漏,大大提高工程效率水平。


本文关键词:支出,黑洞,材料,s10全球总决赛冠军外围

本文来源:s10全球总决赛冠军外围-www.sepatusauqi.com

客户案例Customer case
  • 蒂姆布什拜因斯泰格未来,猪拒绝采访时答应了:s10全球总决赛冠军外围
  • 马泽涵参演《艳势番之新的青年》戏份月杀青_s10全球总决赛冠军外围
  • 何塞莫里纳拒绝兼任西班牙足球协会体育负责人
  • 里昂证实,曼联与引进孟菲斯德佩(左)的协议完全一致:s10全球总决赛冠军外围
  • 李亚鹏拒绝接受《成都商报》采访:王菲和两人共存【s10全球总决赛冠军外围】
  • 王凯《跨界歌王》大幅突破自我新歌《小小的太阳》在线点赞
  • 蒙特利沃收到广州恒大加盟邀请
  • lang=zh|s10全球总决赛冠军外围
  • 火箭数据:詹姆斯哈登每27分11次攻击10个篮板|s10全球总决赛冠军外围
  • 欧文被贝恩斯射杀后因剧烈疼痛退场依然是霸道!